آموزش فروش به شرکت ها و سازمان ها

آموزش فروش به شرکت ها و سازمان ها چگونه است؟
به طور قطع میتوان ادعا کرد که آموزش فروش به شرکت ها و سازمان ها دشوارترین نوع فروش در ایران و دنیاست. فراگیری مهارتهای مورد نیاز این شغل چیزی نیست که یک شبه و با اتکا به تجربیات شخصی در انسان پرورش یابند. یک شرکت (فروشنده) حتی اگر باهوشترین فارغ التحصیلان دانشگاه های برتر ایران یا جهان را جذب کند تا دستاوردهای صنعتی خود را به شرکتی دیگر بفروشند، در این راه با موانع جدی و مرتفعی رو به رو میشود که برای عبور از آنها هوش سرشار کارکنان هیچ کمکی نخواهد کرد.

عمده ترین مشکلات آموزش فروش به شرکت ها و سازمان ها که بابک مروانی میتواند از طریق آموزش فروش در حل آنها به شرکتها کمک کند به صورت خلاصه عبارتند از:

نیرویهای فروش به شرکتها و سازمانها در بسیاری مواقع نمیدانند که با چه کسی در شرکت مشتری صحبت کنند یا کسی که با او صحبت میکنند شخص درستی است یا نه.
یکی از بزرگترین موانع در  آموزش فروش به شرکت ها و سازمان ها این است که در رده های میانی یک سازمان سمتهایی وجود دارند که پیش از رسیدن به تصمیم گیرنده خرید باید توافق آنها را جلب کرد. در این فرایند باید با کارکنان گوناگونی صحبت شود که در فرایند خرید نقش دارند (یا ندارند ولی ادعا میکنند که دارند).
در دوره آموزش فروش به شرکت ها و سازمان ها به سبک بابک مروانی به وضوح توضیح داده میشود که کارکنان پشت صحنه اما دخیل در فرایند تصمیم خرید در یک شرکت چه کسانی هستند، به چند دسته تقسیم میشوند و هر کدام در فرایند تصمیم خرید چه نقشی دارند. استراتژی ورود به شرکت باید چگونه باشد و این استراتژی با فرایند تصمیم خرید چگونه منطبق میشود.

در جلسات متعدد با کارکنان مشتری در قسمتهای مختلف به یک شیوه ثابت صحبت میشود (که معمولا توضیح محصول است).
در آموزش فروش بابک مروانی بر این نکته پافشاری میشود که مذاکره در قسمتهای مختلف شرکت، اهداف متفاوتی دارد. فروشنده نباید با هر کسی در شرکت صحبت کند، انتخاب کارکنان یک متدولوژی دارد و باید با کسانی که برای مذاکره فروش انتخاب میشوند، بسته به موقعیت و نقشی که در فرایند خرید دارند درباره موضوعات متفاوتی مذاکره کرد. اگر فروشنده پنج جلسه در روزهای متفاوت و با آدمهای مختلف در شرکت مشتری برگزار کند که هر کدام از این آدمها نقشها و سمتهای گوناگونی در فرایند تصمیم خرید دارند، و فروشنده هر بار به معرفی یا توضیح محصول بپردازد، در جلسات آخر نه تنها مذاکره حالت یکنواخت و کسالت آوری به خود میگرید، بلکه میزان اثرگذاری بر آدمها نیز کاهش می یابد.
اساسا این سوال مطرح است که فروشنده باید درباره کدام خصوصیت، مزیت یا منافع محصول با مشتری (کارکنان گوناگون در قسمتهای مختلف شرکت) صحبت کند. در آموزش فروش به شرکتها و سازمانها به سبک بابک مروانی، این بحث پیچیده و بغرنح به صورت ساده ای تبدیل و توضیح داده میشود که در هر بار مذاکره با کارکنان مشتری، درباره کدام قسمت از محصول و چگونه صحبت شود که اثرگذاری بر مشتری به حداکثر برسد.

 

فروشنده با مشتری جلسات متعدد برگزار میکند اما نمیتواند تشخیص دهد که مشتری او را سر میدواند یا واقعا خواهان کالاست.
تشخیص این دست رفتارهای مشتری از جالبترین نکات آموزش فروش به شرکتها و سازمانهای بابک مروانی است. شما پس از برگزاری دوره آموزش فروش به تکنیکی دست پیدا میکنید که در آن نه تنها میتوانید تشخیص دهید که مذاکره در مسیر درستی حرکت میکند یا نه، بلکه قادر خواهید شد مذاکره هایی را که در مسیر نادرست هستند به سمت درست سوق دهید. میتوانید تشخیص دهید که چه در مغز مشتری میگذرد. آیا این جلسات سرانجام به سفارش منجر میشوند یا نه.

وقتی فروشنده به مشتری مراجعه میکند، مشتری در حال خرید از یکی از رقباست و به محصول او نیازی ندارد.
مشتری به شما میگوید که سالهاست با این تامین کننده کار میکند و از محصول، پشتیبانی فنی و قیمت او بسیار راضی است. او میگوید حاضر نیست تامین کننده خود را تغییر دهد. در آموزش فروش به شرکتها و سازمانها به روش بابک مروانی توضیح داده میشود که نیاز چیست، چگونه در یک شرکت شکل میگرد، تفاوت ماهیتی و ظهور آن با سایر فروشها در چیست، و از همه مهمتر این که، برای زنده کردن نیاز در یک شرکت که احساس بی نیازی میکند، شما باید از کدام استراتژی استفاده کنید. در این دوره آموزش فروش، شما می آموزید که چرا تنها راه وادار کردن مشتری برای تغییر تامین کننده فعلی یا محصول کنونی به سمت شما، تنها از مسیر خلق یک نیاز جدید در مشتری میگذرد. همچنین می آموزید که چگونه.

فروشنده معمولا پس از معرفی و نمایش کالا با اعتراض قیمت مواجه میشود.
تمرکز اصلی مطالب آموزشی در دوره های آموزش فروش به شرکتها و سازمانهای به سبک بابک مروانی بر این است که چگونه با مشتری مذاکره کنیم تا از بروز اعتراض جلوگیری کنیم. این نکته از این حیث در آموزش فروش به شرکتها بسیار مهم است که گاهی دیده میشود کالاهایی که به شرکتها و سازمانها فروخته میشوند گران هستند یا اگر ارزان هستند در هزینه تمام شده محصول نهایی مشتری سهم مهمی دارند. از این رو مشتری به قیمت بیش از اندازه حساس است.
در دوره آموزش فروش به شرکتها و سازمانهای به سبک بابک مروانی درباره اعتراض حتی یک گام فراتر برداشته و توضیح داده میشود که اصولا چرا در یک مذاکره اعتراض بروز میکند. دست کم در بیش از نیمی از مذاکرات فروش به شرکتها و سازمانها علت بروز اعتراض در مشتری ناشی از شیوه معرفی محصول از طرف فروشنده است. این فروشنده است که موجب بروز اعتراض میشود. اگر ما بتوانیم شیوه مذاکره فروشنده را اصلاح کنیم تعداد اعتراضها به طرز معنی داری کاهش می یابند. این موضوع در دوره آموزش فروش به شرکتها و سازمانهای به سبک بابک مروانی به طور کامل توضیح داده میشود.

آیا فروش های B2B یا "فروش به شرکتها و سازمانها" به تکنیکهای خاصی نیاز دارد؟

تکنیک های فروش b2b
برای پاسخ به این پرسش که آیا فروش های B2B یا "فروش به شرکتها و سازمانها" به تکنیکهای خاصی نیاز دارد؟، نخست باید بر این نکته اشاره کرد که فروشها به دو گونه متفاوت "فروش کوچک" و "فروش بزرگ" (فروش به شرکتها و سازمانها) تقسیم میشوند که از اساس با یک دیگر متفاوتند و همه چیز آنها با هم فرق میکند و تنها وجه مشترک آنها کلمه "فروش" است. شاید همین کلمه "فروش" مشترک است که بسیاری از مدیران، سرپرستان و نیروهای فروش را به اشتباه انداخته و وقت و انرژی فراوانی را از آنها به هدر داده است.

 

آیا فروش های B2B یا "فروش به شرکتها و سازمانها" به تکنیکهای خاصی نیاز دارد؟

 

فروش کوچک، فروشی است که (1) در یک جلسه مذاکره به سرانجام میرسد، مشتری در پایان مذاکره، پیشنهاد فروشنده را یا میخرد یا نمیخرد، و (2) ارزش معامله کم است. حجم وسیعی از معاملات روزمره در این طبقه بندی جای میگریند، خواه فروشنده نزد مشتری رود یا این که مشتری به محل فروشنده آید. مشتری کالا را بخرد تا مصرف کند، یا بخرد تا دوباره بفروشد. فروش موبایل، تلویزیون، گیتار، عینک، مواد غذایی، مواد شوینده، مبل و کالاهای مشابه همه مثالهایی از این سبک فروش هستند.

بر خلاف نوع اول، یک فروش بزرگ (فروش به شرکتها و سازمانها) فروشی است که برای سرانجام رسیدن آن (1) باید چندین جلسه در شرکت مشتری برگزار گردد، (2) ارزش معامله بالاست و (3) هنگامی که کارکنان شرکت مشتری در جلسات داخلی خود در حال گرفتن تصمیم خرید هستند، فروشنده در این جلسات غایب است و قادر نیست از محصول یا پیشنهاد خود دفاع کند. برای مثال درباره این نوع فروش میتوان به فروش مواد اولیه تولید، تجهیزات تولید و ماشین آلات بسته بندی، نرم افزار کامپیوتری، تجهیزات مخابراتی، تبلیغات، ساخت نیروگاه برق، و غیره اشاره کرد.
در یک فروش کوچک که در آن مشتری فروشنده را ملاقات میکند، مشتری صاحب نیاز است، پول در جیب وی و اختیار تصمیم خرید با خود اوست. اما در یک خرید شرکتی، نیاز در یک قسمت سازمان، اختیار تصمیم گیری خرید در دست مدیران ارشد و بودجه خرید در قسمت مالی است. این سه ویژگی، مذاکره در فروش به شرکتها  و سازمانها را از اساس با فروشهای کوچک متفاوت میکند و به همین علت تکنیکها و فنون مذاکره ای که باید در یک فروش سازمانی به کار برده شوند متفاوت هستند. اما متاسفانه، اغلب مفاهیم پایه درباره چگونه فروختن که در کتابها یا برنامه های آموزشی دیده میشوند، برگرفته یا متناسب با فروشهای کوچک هستند و به کارگیری آنها در فروشهای بزرگ میتواند به نتیجه معکوس منجر شود.

در یک مذاکره کوچک استراتژی مذاکره فروش بر علاقه مند کردن مشتری به کالا یا پیشنهاد محصول استوار است. به همین علت است که مشهور است، خرید یک رفتار احساسی است و برای یک فروش موفق باید قلب مشتری و نه مغز او را نشانه گرفت. جملات و مطالب مشابه فراوانی در این خصوص دیده و نوشته شده است که جان کلام همه آنها این است، خرید یک رفتار هیجانی و آنی است و برای موفقیت در یک فروش باید از تکنیکها و ابزارهای انگیزشی و احساسی استفاده کرد. از این رو، تکنیکهای مذاکره فروشهای کوچک، همه از این اصل تبعیت میکنند. تکنیکهای همچون شروع مذاکره (Approach) ، نمایش کالا (Presentation)، غلبه بر اعتراض (Handling of Objection) و تمام کردن (Close) همه برگرفته از این استراتژی فروش هستند.
اما در یک شرکت، کارکنان واحد تدارکات یا سایر بخشها برای خودشان خرید نمیکنند، کسی به تنهایی نمیئواند اعلام نیاز کند و نیاز یا خرید همیشه با مشورت دیگران همراه است، ارزش معامله بالاست و نه تنها ریسک تصمیم خرید اشتباه وجود دارد بلکه  خرید اشتباه عواقب جبران ناپذیری، هم برای شخص تصمیم گیرنده و هم سازمان در پی دارد، اختیار اصلی تصمیم خرید در دست مدیران است و بسیاری نکات دیگر. از این رو استراتژی مذاکره در فروش به شرکتها یا سازمانها به تصمیم خرید رساندن مشتری است.

آیا فروش های B2B یا "فروش به شرکتها و سازمانها" به تکنیکهای خاصی نیاز دارد؟

پیامد اول ناشی از بروز مشکل عملکرد تیم فروش

مشکل تیم فروش 
هنگامی که یک مشاور فروش قصد دارد در یک مشاوره فروش، مشکل یک شرکت یا واحد فروش را حل کند، نخست باید بفهمد جنس مشکل از چیست. آیا مشکل ریشه در واحد فروش دارد یا از واحدی غیر از واحد فروش به آن تحمیل شده است؟ اگر منشا مشکل در واحد فروش است، حال سوالهای دیگری مطرح میشود، از جمله این که آیا مشکلِ عملکرد واحد فروش، در انواع فروش خدمات یا فروش صنعتی، فروش کارخانه، فروش به عمده فروش، فروش به نماینده یا فروش فروشگاهی به صورت متفاوتی بروز میکند؟پیامد اول ناشی از بروز مشکل عملکرد تیم فروش؟

اگر نوع مذاکره، از نوع فروش به شرکتها و سازمانها (فروش B2B) باشد بر انتخاب نوع راه حل اثر میگذارد؟ آیا اگر جنس فروش از نوع فروش مویرگی یا شرکت پخش باشد، راه حل منحصر به فردی وجود دارد؟ آیا باید با برگزاری دوره فروش، به آموزش فروش نیروهای فروش پرداخت یا باید بهره وری فروش آنها را بالا برد؟ همه این سوالها با این پاسخ اقتضایی جواب داده میشوند که باید دید مشکل عملکردی فروش با چه علائمی ظاهر شده است و سپس این که آن مشکل به چه پیامدهایی منجر شده است؟

اگر در یک واحد فروش، مشکل عملکرد فروش وجود داشته باشد و مشکل، خود را به صورت یک، دو یا سه علامت نشان دهد دست کم دو پیامد به واحد فروش تحمیل خواهند شد که هر کدام از آنها نه تنها به یک مشکل جدید در واحد فروش منجر میشوند، بلکه امکان دارد دامنه مشکل از واحد فروش به سایر واحدها نیز کشیده شود. پیامد اول ناشی از بروز مشکل عملکرد تیم فروش .این مقاله سعی دارد به پیامد اول ناشی از بروز مشکل عملکرد فروش در یک شرکت یا واحد فروش بپردازد.

پیامد اول ناشی از بروز مشکل عملکرد تیم فروش این است که آن واحد با کمبود نیروی فروش مواجه میشود. این اتفاق چگونه رخ میدهد؟ وقتی که واحد فروش در فروش به شرکتها و سازمانها (فروش B2B) یا فروش مویرگی در شرکتهای پخش در به دست آوردن اهداف فروش ناکام میشوند، گزارشهای فروش، آمار و ارقام، مدیران ارشد شرکت، مشاور فروش و سایر افراد مسئول را نگران میکنند و آنها رفته رفته شروع به کنکاش و تحقیق درباره این موضوع میکنند که چرا اهداف فروش محقق نشده اند. آنها به زودی به این نتیجه خواهند رسید که در واحد فروش مشکلات عملکردی وجود دارد و بر اساس تجربه شروع میکنند به فشار آوردن بر روی واحد فروش. این فشار رفته رفته زیاد میشود، نخست، مدیر فروش مورد سرزنش و سپس این فشار از طریق مدیر فروش و سرپرستان به نیروهای فروش منتقل میشود. اما از آنجا که فشار (دست کم همیشه) نسخه شفا بخش مشکلات عملکردی فروش نیست، و اعمال و اجرای آن به تحقق اهداف کمکی نمیکند، پس از مدتی اعمال فشار و مشاهده تغییر اندک یا هیچ در نتایج فروش، مدیران ارشد به این نتیجه میرسند که مشکل در ناکارآمدی آدمهای تیم فروش است. آنها به اشتباه انتخاب شده اند و باید عوض شوند. از این رو، بنا به دستور، مدیریت فروش با قسمتی از تیم فروش خداحافظی و آنها را اخراج میکند. از طرف دیگر، نیروهای باقی مانده نیز با چالشهای جدیدی دست و پنجه نرم میکنند. حالا قسمتی از اهداف فروش نیروهای اخراجی نیز باید توسط باقی مانده ها جبران شود. اگر در وضعیت جدید نیز اهداف فروش محقق نشوند، جر و بحث بین مدیران (سرپرستان) و نیروی فروش بالا میگیرد، تهدید به اخراج به یک رفتار پر تکرار تبدیل میشود، پورسانت به فروشندگان تعلق نمیگیرد و ممکن است آنها به صفت کم کاری یا بعضی اوصاف مخرب دیگر متهم شوند. همه اینها و بسیاری نکات و رفتارهای دیگر که در اینجا به آنها اشاره نشده است به فشار درون واحد فروش منجر میشود. این دست فشارها و چالشها به شکلگیری نارضایتی در تیم فروش و ادامه یا تشدید آن به استعفا و ترک کار داوطلبانه قسمت دیگری از نیروهای فروش باقی مانده منجر میشود. این دو نتیجه، یعنی اخراج و استعفا، واحد فروش را با کمبود بیشتر نیروی فروش مواجه میکند و بنابراین مشکل ناکامی در تحقق اهداف، باز هم تشدید و در نتیجه مشکل واحد فروش بزرگتر میشود.

اما عواقب کمبود نیروی فروش در واحد فروش تنها در این واحد محدود نمی ماند و احتمالا به بعضی واحدهای دیگر شرکت نیز سرایت میکند. برای مثال واحد منابع انسانی را در نظر بگیرید. پس از ترک نیروهای فروش، واحد منابع انسانی باید به دنبال نیروهای جدید بگردد، آگهی استخدام تدوین و چاپ شوند، رزومه های دریافتی خوانده و غربال شوند، با همه غربال شدگان جلسه تنظیم و با همه آنها مصاحبه استخدام انجام شود، نیروهای جدید از درون این مصاحبه ها انتخاب شوند و در نهایت کار خود را شروع کنند. حالا پس از استخدام این نیروهای جدید به آموزش احتیاج دارند، آموزش درباره شرکت، شناخت محصول، مشتریان، مناطق، رقبا، آموزش فروش و غیره. اگر هم این آموزشها به آنها داده نشود و فروشندگان جدید در حین کار انها را یاد بگیرند، بدیهی است که در بهترین شرایط، (یعنی اگر واقعا در حین کار یادگیری روی دهد)، مدتی باید وقت و هزینه صرف شود تا آنها کار را در عمل بیاموزند. و این به معنی هدر رفت منابع در دوره یادگیری است، و هدر رفت یعنی هزینه.

توجه نمایید که این عواقب، پیامدها و هزینه ها همه ناشی از عملکرد ضعیف واحد فروش است. چه در فروشهای B2B و چه در فروش مویرگی، فروش صنعتی، فروش خدمات و سایر فروش‌ها.

چرا مدیران عامل، فروش و سرپرستان فروش ناچار می شوند وارد مذاکره فروش شوند

یکی از شایعترین مشکلاتی که مدیران عامل (خصوصا در فروش به شرکتها و سازمانها یا فروش B2B) در مشاوره فروش از آن یاد میکنند، وقت فراوانی است که آنها باید برای مذاکره با مشتریان صرف کنند.چرا مدیران عامل، فروش و سرپرستان فروش ناچار می شوند وارد مذاکره فروش شوند، در این جلسات از مشاور فروش خواسته میشود تا راه کارهایی به مدیر نشان داده شوند که او بتواند زمان اختصاص داده شده به این جلسات را کم کند و به کارهای دیگر خود رسیدگی کند. وقتی از آنها سوال میشود که چرا این کار را به واحد فروش واگذار نمیکنید معمولا میگویند که این کار آنها نیست و من خودم از پس این کار بر می آیم. چرا مدیر عامل این گونه فکر میکند؟

 هنگامی که شرکتی در تحقق اهداف فروش خود به هر دلیلی ناکام بماند، به نیروهای فروش خود فشار می آورد، اما اگر آنها حتی پس از فشار نیز به هر دلیلی نتوانند اهداف فروش را محقق کنند، یکی از پیامدها این است که مدیران یا سرپرستان فروش ناچار میشوند به جای نیروی فروش و به قصد جبران عقب ماندگی اهداف فروش وارد فرایند فروش شوند و خود راسا شروع به مذاکره کنند و کار را فروش انجام دهند.

چرا چنین رفتاری اتفاق می افتد؟چرا مدیران عامل، فروش و سرپرستان فروش ناچار می شوند وارد مذاکره فروش شوند؟ چون مدیران یا سرپرستان خود را در مقابل مدیران ارشد شرکت مسئول میبینند و باید به آنها پاسخگو باشند. ضمن این که چه بسا منافع آنها در گرو نتایج فروش باشد. منافعی از قبیل خطر از دست دادن، شغل، اعتبار، پورسانت یا هر چیز دیگری. حال این سوال پیش می آید که اگر قرار است مدیران یا سرپرستان فروش کار فروش را انجام دهند، دیگر چه نیازی به تیم فروش هست؟ همچنین اگر سرپرستان میتوانند کار فروش انجام دهند، شاید پست سرپرست فروش اضافی است، چرا که حتما در این پست کاری وجود ندارد که سرپرست میتواند وقت خود را صرف عملیات فروش کند. چرا مدیران عامل، فروش و سرپرستان فروش ناچار می شوند وارد مذاکره فروش شوند.اگر کارهایی نیز برای انجام وجود دارند که او آنها را انجام نمیدهد، و در عوض، وقت خود را به فروش اختصاص میدهد، پس در انجام وظایف خود کوتاهی میکند.

در فروش B2B سمت فردی که احساس مسئولیت میکند و از سایر واحدها وارد فرآیند فروش میشود میتواند حتی به بالاتر از سطح مدیر فروش برسد. در این نوع از مذاکره، نیروهای فروش برای پیشبرد کار خود چه بسا مدیر عامل را با خود به جلسه مذاکره ببرند. این رفتار در فروش B2B بسیار بسیار رایج است که مدیر عامل وارد مذاکره فروش میشود. چرا مدیر عامل این کار را میکند؟ چون او به هیئت مدیره یا سهامداران پاسخگو است و نتایج زحمات او حتی در حوزه های دیگر شرکت به موفقیت شرکت در فروش بستگی دارد. ناکامی در فروش به منزله شکست در همه حوزه هاست.

 اما مشارکت مدیر عامل در کار فروش میتواند عواقب ناگواری به شرکت تحمیل کند. چرا؟ چون شرکت برای فروش کسی را به خدمت میگیرد که دارای مسئولیتهای دیگری است و از قضا این مسئولیتها بسیار سنگین هستند و به کارگیری این سمت در نقش مذاکره فروش موجب میشود که این شخص از وظایف اصلی خود باز بماند. به همین دلیل است که مدیران عامل همیشه شکایت میکنند که وقت سر خواراندن نیز ندارند.

اگر شما با مدیران عامل، اعضای هیئت مدیره یا مدیران فروش مصاحبه کنید آنها حتما مثالهایی واقعی برای شما نقل میکنند که نشان میدهند مدیران عامل از کار خود بازمانده اند و خود را درگیر کار فروش کرده اند. در یکی از این مثالها که در یکی از شرکتهای بزرگ آی تی ایران اتفاق افتاده است، مدیر عامل هلدینگ (نه مدیر عامل شرکت) به علت اعتبار و ارتباطات خود و به علت کوتاهی یا ناتوانی تیم فروش ناچار است به طور پیوسته به مشتریان بانکی شرکتهای زیر مجموعه خود مراجعه تا مطالبات معوق آنها را وصول کند. این پیامد در واقع ناشی از عملکرد ضعیف تیم فروش است، و نه تنها علامتی دال بر ناکارایی این واحد است بلکه موجب انتشار مشکل از واحد فروش به سایر واحدها نیز شده است. این ناتوانی واحد فروش است که از وصول مطالبات خود عاجز است، اما برای حل این مشکل از دیگران استفاده میکند و با این کار مشکل خود را به سایر واحدها سرایت میدهد.

اگر یک شرکت برای مشاور فروش خود این مشکل را توضیح دهد، حتما به این شکل نقل خواهد شد که مدیر عامل با مشکل کم وقتی مواجه است و از مشاور فروش این انتظار را دارد که توصیه هایی به او بکند یا کارهایی برای او انجام دهد که بهره وری زمان او را بالا ببرد. چرا مدیران عامل، فروش و سرپرستان فروش ناچار می شوند وارد مذاکره فروش شونداما مشاور فروش برای رفع این مشکل نه به زمانبندی کارهای مدیر عامل، بلکه باید به عملکرد تیم فروش توجه کند. این که مدیر عامل، مدیر یا سرپرست فروش درگیر مذاکره فروش میشوند و همیشه از این که سرشان خیلی شلوغ است شکایت دارند ناشی از عملکرد ضعیف تیم فروش است. این مشکل در تیم فروش ریشه دارد و برای درمان مشکل کم وقتی مدیران باید عملکرد تیم فروش بالا رود تا کار توسط آنها انجام گردد و به سایر واحدها یا مدیران واگذار نشود.

اما این که آیا باید به نیروهای فروش، آموزش مدیریت فروش داد یا مدیران فروش و سرپرستان را آموزش داد که چگونه تیم فروش را آموزش فروش دهند، خود از مسائل مهم این مشاوره فروش است.

یک فروشنده به کدام دانش ها یا مهارت ها احتیاج دارد

یک فروشنده به چه دانش ها یا مهارت هایی احتیاج دارد
در همه واحدهای فروش، شماری نیروی فروش وجود دارند که از سایرین بهتر یا حتی بعضی وقتها خیلی بهتر میفروشند. گاهی نیز تفاوت عملکرد آنها با عملکرد متوسط تیم فروش چنان فاحش است که میتوان به آنها لقب فوق ستاره را داد. این سوال وجود دارد که یک فروشنده به کدام دانش ها یا مهارت ها احتیاج دارد  و عملکرد فروشندگان خوب یا فوق ستاره ها ذاتی یا اکتسابی است؟ به زبان ساده آیا این فوق ستاره ها فروشنده به دنیا آمده اند یا در طول زمان آموزش مدیریت فروش یاد گرفته اند که چگونه بفروشند؟

تحقیقاتی که توسط آقای "نیل رکهم" در کشورهای صنعتی روی رفتارهای فروشندگان در حین مذاکره فروش انجام گرفته ثابت میکنند که فروش یک مهارت اکتسابی است و فروشندگان فوق ستاره با این مهارت پا به این دنیا نگذاشته اند و یک فروشنده به کدام دانش ها یا مهارت ها احتیاج دارد. آنها این مهارتها را آموخته اند. اما بهترین فروشنده تیم، شرکت، کشور یا دنیا بودن اصلا به این معنی نیست که او میتواند توضیح دهد که وجه تمایزش با سایرین در چیست. حتی بهترین فروشندگان از توضیح رفتار خود قاصرند، خصوصا آنها که تحت آموزش فروش قرار نگرفته اند و خود در طول زمان و در حین کار به این مهارت دست یافته اند. اگر از بهترین فروشندگان تیم خود بپرسید که شما چه کار میکنید که این قدر خوب میفروشید، به احتمال قریب به یقین نمیتوانند برای شما توضیح دهند.
معجزه آموزش فروش در اینجاست. امروزه روشن شده است که اگر شرکتها به نیروهای فروش خود متناسب با نوع مشتری و نیاز آنها آموزش فروش بدهند و سپس، مدیران یا سرپرستان فروش، آن نیروهای فروش را به صورت عملی و در حین مذاکره های واقعی مهارت آموزی (کوچ) فروش کنند، اثربخشی نیروهای فروش به صورت معجزه آسایی افزایش می یابد.
اما به محض این که درباره آموزش فروش صحبت میکنیم، این سوال پیش می آید که یک فروشنده به کدام دانش ها یا مهارت ها احتیاج دارد و چه موضوعاتی باید به فروشندگان آموزش داده شوند؟ پاسخ به صورت خلاصه در زیر آمده است.

(1) شناخت محصول.
نخستین موضوعی که باید در قالب آموزش فروش به نیروهای فروش آموزش داده شود "شناخت محصول" است. تجربه نشان میدهد که در اغلب صنایع، بیش از دو سوم از نیروهای فروش کالایی را که میفروشند به درستی نمیشناسند. این درصد در شرکتهای پخش مویرگی میتواند از این نیز بزرگتر باشد. خصوصا اگر وسعت جغرافیایی توزیع در سراسر کشور و نیروهای فروش از محل تولید یا دفتر مرکزی دور باشند یا نرخ ورود و خروج به تیم فروش زیاد باشد و البته چند دلیل دیگر.
در آموزش فروش نیازی نیست که جنبه های فرمولی، فرایند تولید، نوع دستگاه ها یا جنبه های فنی کالا و تولید به فروشندگان توضیح داده شوند. اما آموزش دو نکته الزامی است. نخست این که این محصول چگونه به مشتری کمک میکند تا مشکلش را حل کند و دوم این که کالا چگونه استفاده میشود.

(2) شناخت فرایند تصمیم خرید.
شناخت فرایند تصمیم خرید مهارتی نیست که یک انسان عادی بتواند آن را کشف کند و در خود پرورش دهد. آن دسته از فروشندگان یا مدیران فروش استثنا نیز که درباره شناخت این فرایند شهود دارند (اگر واقعا بخواهند) معمولا قادر به توضیح آن نیستند و نمیتوانند آن را در حین عمل به همکاران منتقل کنند. این فرایند حتما باید در قالب آموزش فروش به فروشندگان آموزش داده شود.
شناخت فرایند تصمیم خرید در فروش به شرکتها و سازمانها از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. چرا که تصمیم خرید اصولا در یک شرکت یا سازمان توسط یک شخص گرفته نمیشود و برای این کار واحدهای مختلف یک سازمان درگیر فرایند خرید میشوند. این تصمیم با ریسکهایی رو به رو است که از جمله آنها میتوان به ریسک خرید اشتباه و ریسک اخراج شخص تصمیم گیرنده اشاره کرد. همچنین، چنان چه ارزش محصول بالا باشد توجیه هزینه گران خرید نیز میتواند برای تصمیم گیرندگان دشوار است. در فروش به شرکتها و سازمانها، به طور کلی فروشندگانی موفق هستند که بتوانند به مشتری کمک کنند نیاز خود را به صورت شفاف درک و به آن اعتراف کنند.

 

(3) شناخت رقبا.
یکی از بزرگترین نقاط ضعف حتی در شرکتهای ایرانی بزرگ این است که برای اطلاع رسانی به نیروهای فروش درباره رقبا معمولا هیچ مکانیزم سازمان یافته ای وجود ندارد و این فروشندگان هستند که باید با جمع آوری اطلاعات میدانی از رقبا درباره محصول و رفتارهای شرکت رقیب آگاهی به دست آورند. اگر به مشتریان دائمی که از دست داده اید توجه کنید، خواهید دید که معمولا رقیب امتیازی به مشتری شما داده است و او را به سمت خود کشیده است. اگر ما در زمان مناسب از این رفتار رقیب آگاه میشدیم میتوانستیم در مقابله با او کاری انجام دهیم.

آموزش فروش: چانه زنی یا توافق

تعریف توافق
یکی از مهارتهایی که در آموزش فروش: چانه زنی یا توافق ( از جمله آموزش فروش بیمه عمر ) باید به آن پرداخت مهارت توافق یا چانه زنی است. فروش و توافق، در ظاهر بسیار شبیه به هم هستند.

هر دو یک هدف مشترک دارند، دستیابی به یک معامله. در هر دوی آنها باید از مهارت های متقاعد کردن استفاده کرد و هر دو به ایجاد یک رابطه نیاز دارند. اما آنها با یک دیگر یک تفاوت اساسی دارند: هنگامی که شما در حال توافق هستید، این توانایی را دارید که به قصد دست یابی به معامله، شرایط معامله را تغییر دهید. برای توافق، شما نخست باید اختیاراتی داشته باشید تا بتوانید شرایطی همچون قیمت، تحویل یا بندهای از قراداد را تغییر دهید.

آگاهی
اولین اصل اساسی آموزش فروش: چانه زنی یا توافق این است که شما باید پیش از مذاکره بدانید که از توافق چه می‌خواهید. بدانید که دوست دارید چه چیزی به دست آورید و قادرید چه امتیازهایی را بدهید.

پس از این که اهداف خود را مشخص کردید،‌ تلاش کنید تا از خواسته های طرف مقابل نیز آگاهی پیدا کنید. هرگز تصور نکنید آن‌چه ‌می‌گویند همان است که می‌خواهند، در جستجوی آن چیزی باشید که واقعا می‌خواهند. به دنبال این باشید که چه چیزهایی برای آن‌ها مهم و کدام‌¬یک بی‌اهمیت است.

اکثر افراد به درستی نمی‌دانند که از آموزش فروش: چانه زنی یا توافق چه می‌خواهند. یک توافق‌کننده‌ی زبردست آن‌ها را هدایت می‌کند تا به درک صحیحی از خواسته‌های خود برسند.

رد شرایط اولیه
به عنوان یک مشاوره فروش قوی توصیه میکنم شرایط اولیه پیشنهاد دهنده را هرگز نپذیرید. هر قدر هم که امتیازهای پیشنهاد شده خوب باشند، باز هم امتیازهای بیشتری درخواست کنید. اولین پیشنهاد را همیشه را رد کنید.

زمان
محدودیت زمانی هر یک از طرفین مذاکره چقدراست؟ اگر خریدار عجله‌ دارد، ناچار به پذیرش شرایط فروشنده است. و برعکس.

پیشنهادهای رقیب
برای هر یک از طرفین مذاکره، چه گزینه‌های دیگری وجود دارد؟ آیا مشتری حتما باید از شما بخرد یا یک رقیب جدی نیز وجود دارد؟ آیا شما حتما باید به این خریدار بفروشید یا انتخاب‌های دیگری نیز در پیش رو دارید؟

یک اصل مهم در فروش این است که شما چند مشتری احتمالی را پیدا کنید و آن‌ها را در آب نمک بخوابانید. بدون وجود گزینه‌های جایگزین، شما همواره در نقطه چانه زنی ضعیف هستید.

هرگز اجازه ندهید که مشتری بر این نکته آگاه شود که او تنها کسی است که به محصول شما علاقمند است. طوری به مشتری وانمود کنید که گویی چند مشتری دیگر نیز طالبند. هرگز به مشتری نگویید که "شما اولین کسی هستید که پیش او آمدیم." یا "ما به جز شما کس دیگری را نمیشناسیم." یا "ما فقط از شما خرید میکنیم."

اختیار
تصمیم گیرنده نهایی کیست؟ اغلب طرف مقابل مشتاق است بداند که آیا شما برای تصمیم‌گیری اختیار کافی دارید؟

اگر شما در نقش فروشنده مذاکره میکنید و انتظار این است که امتیاز بدهید، هرگز به طرف مقابل نگویید که شما تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی هستید. "من باید این نکته را به هیئت مدیره توضیح بدهم." بدین ترتیب مذاکره‌کننده می‌تواند نقش آدم "خوب یا بد" به خود بگیرد: "من دوست دارم با شما معامله کنم اما می‌دانید که رییس‌ها چه‌ جوری‌اند. من باید تایید این کار را از آن‌ها بگیرم."

اگر شما خریدار هستید و میخواهید امتیاز بگیرید هرگز نباید با کسی مذاکره کنید که اختیار انجام معامله را ندارد.

شدت نیاز
شدت نیاز طرف مقابل به این معامله چقدر است؟ هنگامی که افراد در وضعیت نیاز شدید قرار می‌گیرند، قدرت چانه‌زنی را از دست می‌دهند. آن‌ها باید هر آن‌چه را ‌پیشنهاد می‌شود قبول کنند. نیاز شدید، قدرتی برای امتیازگیری باقی نمی‌گذارد.